「10人のころはうまくいっていたのに、20人を超えたあたりから何かがおかしい」——経営者のあなたは、そんな感覚を覚えたことがあるでしょうか。コミュニケーションのすれ違い、マネジャーの機能不全、ルールの形骸化、そして突然の退職届。これらは経営判断の失敗でも、採用ミスでもありません。社員数が増えるときに多くの企業が直面する、構造的な「成長の壁」です。この記事では、10名から30名へのフェーズで何が起きるのか、どう対処すればよいのかを、実務に即した視点で整理します。
「今まで通り」が通じなくなる本当の理由
組織が10名から30名に成長するとき、問題の根本は「人が増えたこと」ではなく、「人が増えたのに仕組みが変わっていないこと」にあります。
情報の届き方が根本から変わる
10名以下の組織では、経営者が全員と直接コミュニケーションを取れます。誰がどんな状態か、何に悩んでいるか、肌感覚でつかめる規模です。ところが20〜30名になると、経営者一人が全員と日常的に話すことは物理的に難しくなります。情報は「誰かを経由して届く」形になり、フィルタリングや遅延が生じます。「気づいたら退職届が来ていた」という事態は、この情報構造の変化が引き金になっていることがほとんどです。
暗黙知だけでは新しい社員に伝わらない
創業初期は、働き方・評価基準・行動規範が「空気」として共有されています。長くいるメンバーはその空気を自然に吸っていますが、新しく入った社員にはその空気が見えません。「なんとなくこうするものだ」という暗黙知は、10名を超えると急速に機能しなくなります。古参と新参の間に温度差が生まれ、「何をすれば評価されるのかわからない」という不満が蓄積されていきます。
中間管理職という「存在しない機能」の問題
人数が増えると、経営者と現場の間に中間管理職（チームリーダー・マネジャー）が必要になります。多くの企業では、プレイヤーとして優秀な人をそのままマネジャーに昇格させます。しかし「プレイヤーとして優秀」と「マネジャーとして機能する」は、必要なスキルがまったく異なります。役割定義も育成もないまま昇格したマネジャーは、現場業務もこなしながら部下のフォローもしなければならず、疲弊・孤立しやすい状態に陥ります。
この規模で整備しておくべき法的な土台
組織づくりの前提として、この規模で対応が義務となる法的事項があります。「知らなかった」では済まされないため、現状を確認してください。
就業規則の作成・届出義務
労働基準法第89条により、常時10名以上の労働者を使用する使用者は、就業規則を作成し、労働基準監督署へ届け出る義務があります。「10名になった直後はバタバタしていて後回しにした」という経営者は少なくありませんが、30名のフェーズでまだ未整備・未届出のケースも実際に存在します。就業規則は単なる書類ではなく、後述する評価・懲戒・休職復職ルールの根拠になります。形だけ存在しても運用されていない場合も問題ですが、まず「存在しているか・届け出ているか」を確認してください。
36協定と有給休暇管理
人数が増えると業務量も増え、残業が常態化しやすくなります。時間外労働をさせるには、労働基準法第36条に基づく労使協定（36協定）の締結・届出が必要です。未締結のまま残業させると法違反となります。原則として月45時間・年360時間の限度時間の遵守も求められます。また、年10日以上の年次有給休暇が付与される労働者に対しては、労働基準法第39条第7項により、使用者が年5日の有給休暇を時季指定して取得させる義務があります。管理が煩雑になりやすいため、早めにシステムや管理台帳を整備することを推奨します。
ハラスメント防止措置と安全配慮義務
パワーハラスメントについては労働施策総合推進法第30条の2、セクシャルハラスメントについては男女雇用機会均等法第11条により、事業主には相談体制の整備・対応マニュアルの策定等の措置義務があります。「小さい会社だから」は免責事由になりません。さらに、労働契約法第5条が定める安全配慮義務として、メンタル不調の早期発見・過重労働防止の仕組みを組織的に整えることが求められます。組織が大きくなり経営者の目が届きにくくなるほど、この義務の重要性は増します。
成長期の組織で実際に起きるメンタル・対人リスク
組織の拡大とともに、メンタル不調や対人トラブルのリスクは構造的に高まります。早期に対処の仕組みを持つことが、休職・労働紛争を防ぐ最大の手段です。
なぜ人数が増えるとメンタル不調が増えるのか
10名以下では、不満や不調のサインを経営者が直接感知できます。しかし20名を超えると、経営者の目が届きにくくなる一方で、社員間の人間関係は複雑化します。マネジャーとメンバーの摩擦、古参と新参のコミュニケーションギャップ、業務分担の不明確さによるストレス——これらが重なり、メンタル不調が表面化しやすくなります。問題は「不調が出ること」ではなく、「出ていることに気づけないこと」です。
初期対応のミスが休職・紛争に発展するパターン
メンタル不調の初期対応として多い誤りは、「本人の問題」として放置することと、逆に「すぐ休ませれば解決する」と安易に判断することの両極端です。欠勤が続く社員への対応は、就業規則の休職条項・産業医の関与・復職基準の設計と一体で考える必要があります。専任人事も産業医体制もない状態で経営者や兼務担当者が一人で抱え込むと、対応の遅れや不備が労働紛争に発展するリスクがあります。
社内に「相談できる場所」を作ることの意味
安全配慮義務の観点からも、組織的な相談窓口・定期的な状態確認の仕組みは不可欠です。専任人事がいない場合でも、外部の相談窓口やEAP（従業員支援プログラム）を活用することで、経営者が一人で抱え込まない体制を作ることができます。「仕組みがあること」自体が、社員の安心感と早期相談を促す効果を持ちます。
10名から30名フェーズで取り組むべき組織づくり
この規模で必要な組織づくりは、大企業の制度を縮小コピーすることではありません。「今の規模で機能する最低限の仕組み」を優先度順に整えることが重要です。
まず「見える化」から始める
最初に取り組むべきは、現状の可視化です。誰がどのような役割を担い、どのような状態にあるかを把握する仕組みがなければ、いかなる制度も機能しません。具体的には、1on1面談の定期実施（月1回・30分でも有効）、業務分担の明文化、休暇・残業の管理台帳整備が出発点になります。経営者がすべて行う必要はなく、マネジャー層に委ねる仕組みを同時に設計することが重要です。
マネジャーに「役割と権限」を与える
マネジャーを機能させるためには、昇格と同時に「何をする人か」「何を決めてよいか」を明確にする必要があります。多くの場合、マネジャーは権限を与えられないまま責任だけを負わされており、これが疲弊の主因です。役割定義書（簡単な1枚のドキュメントでも可）と、月1回の経営者との1on1を設けるだけで、マネジャーの孤立感は大きく改善されます。
制度は「運用できる範囲」で作る
就業規則・評価制度・ハラスメント相談窓口は、存在するだけでは機能しません。「誰が運用し、どう維持するか」の設計が伴わなければ形骸化します。下表は、この規模で整備すべき項目と、自社対応と外部活用の目安をまとめたものです。
| 整備項目 | 自社対応の目安 | 外部活用が有効な場面 |
|---|---|---|
| 就業規則の作成・届出 | 社労士に依頼が現実的 | 作成・変更・届出すべて |
| 36協定・有給管理 | 管理簿・システムで自社運用可 | 協定書の作成・届出 |
| 評価制度の設計 | シンプルな基準なら自社作成可 | 制度設計・運用定着の支援 |
| メンタル不調・相談対応 | 初期傾聴まで | 産業医・外部EAP・専門支援 |
| ハラスメント相談窓口 | 社内窓口の設置（兼務可） | 外部窓口の設置・対応支援 |
| 休職・復職対応 | 就業規則のルール確認まで | 個別ケースの対応支援 |
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専任人事なしでも「仕組み」で回す方法
専任人事がいないことは、即座に組織課題に対処できないことを意味しません。「自分でできること」と「外部に任せるべきこと」を切り分けることが、この規模の企業が取るべき現実的な戦略です。
経営者が直接担うべきこととそうでないこと
経営者が人事に直接関与すべき領域は、「組織の方向性・文化の言語化」と「マネジャー層との定期対話」です。一方で、労務手続きの細部・メンタル不調の個別対応・ハラスメント調査などは、専門知識と第三者性が必要であり、経営者が一人で抱えるべきではありません。経営者の時間と判断力は、仕組みの設計とマネジャーの支援に集中させることが、組織全体のレバレッジになります。
「外部リソース」を組織の一部として設計する
社労士・産業医・外部相談窓口・HR支援会社は、専任人事の代替として機能させることができます。重要なのは、「何かあったときに相談する」ではなく、「定期的に関与する仕組み」として組み込むことです。たとえば月1回の社労士との定例確認、外部相談窓口の常設、メンタル不調が疑われた際の初動フローの事前設計などが挙げられます。外部リソースをあらかじめ組み込んでおくことで、問題が起きてから探す「後手の対応」を防げます。
従業員数・現状別のチェックポイント
以下を参考に、自社の現状と優先対応を確認してください。
- 社員数10〜15名：就業規則の作成・届出が完了しているか。36協定は締結・届出済みか。
- 社員数15〜25名：マネジャーの役割定義と1on1の仕組みがあるか。有給管理の台帳が整備されているか。
- 社員数25〜30名：ハラスメント相談窓口が設置されているか。メンタル不調時の初動フローが決まっているか。評価制度の基準が言語化されているか。
- 産業医未選任の場合：50名未満は義務ではないが、外部の専門支援窓口を確保しておくことを推奨。
- 就業規則に休職条項がない場合：メンタル不調者への対応根拠がなくなるため、早急に整備が必要。
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まとめ
10名から30名への成長フェーズで組織が揺らぐのは、経営の失敗ではなく構造的な変化への対応が追いついていないサインです。暗黙知に頼ったコミュニケーション、機能しないマネジャー、未整備の労務管理、そして見えにくくなるメンタルリスク——これらは、同じタイミングで多くの企業が直面する課題です。大切なのは、大企業の仕組みを縮小コピーすることではなく、「今の規模で機能する最低限の仕組みを、運用できる形で整える」ことです。就業規則・36協定・ハラスメント対応・メンタル不調への初動フローは、専任人事がいなくても外部リソースを活用することで整備できます。
「何から手をつければよいかわからない」「自社の現状が適切かどうか判断できない」という場合は、ウェルセンス株式会社にご相談ください。中小企業の実態に即した視点で、優先度の整理から具体的な対応まで一緒に考えます。
よくある質問
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