プレイングマネージャーの評価、どう設計すればいい？

「プレイングマネージャーをどう評価すればいいか、正直わからない」——そう感じている経営者・人事担当者は少なくありません。個人の営業成績だけで評価すれば、部下育成に時間を割いたマネージャーが報われない。かといって、マネジメント成果をどう数字にすればいいのかもわからない。この記事では、中小企業が実際に使える「プレイングマネージャー評価」の設計方法を、具体的なKPIや比重の目安とともに解説します。

なぜ「プレイングマネージャーの評価」は難しいのか

一人の人間に二つの役割が混在している

プレイングマネージャーとは、自分自身も現場でプレイヤーとして成果を出しながら、同時に部下やチームのマネジメントも担う役職です。大企業であれば役割が分離されていることも多いですが、20〜50名規模の中小企業では「現場を知っているから管理職にする」というケースが大半で、必然的にプレイヤーとマネージャーの両方を一人でこなすことになります。

問題は、この「二役」を同じ評価軸で見ようとすることです。既存の評価シートが「業績・スキル・態度」の3軸程度しかない場合、プレイヤーとしての個人成績が高い人が高評価になりやすく、チームの底上げや部下育成に時間を使った人が「損をした」と感じる構造になってしまいます。

評価される側も、する側も困っている

評価を受けるマネージャー側からは「頑張っているのに何を見てもらえているのかわからない」という不満が出ます。一方、評価する経営者や上位職側は「マネジメントの成果って、どう採点すればいいんだろう」と悩みます。この「評価される側の不満」と「評価する側の混乱」が同時に起きているのが、プレイングマネージャー評価の難しさの本質です。

こうした評価の歪みは、モチベーションの低下やエンゲージメント（従業員の愛社心や仕事への関心度）の悪化を招き、最終的には休職・離職につながるケースもあります。プレイングマネージャー評価の設計は、パフォーマンス管理だけでなく、組織の心理的安全性にも直結する重要な課題なのです。

役割定義から始める

評価比重より先に「何を期待するか」を決める

「プレイヤー7割：マネージャー3割にしよう」と比重から決めようとする企業は多いですが、それは順番が逆です。比重を決める前に、まず「その役職に何を期待するか」を言語化することが先決です。これをジョブディスクリプション（役割定義書）と呼びます。難しく聞こえますが、A4用紙1枚に「この役職がやるべき仕事の内訳」を書き出すだけでも十分です。

たとえば営業チームのリーダーであれば、「自分自身の担当顧客への営業活動（プレイヤー業務）」と「メンバーの商談同行・フィードバック・目標管理（マネジメント業務）」に分けて、それぞれにどれくらいの時間を使うべきかを目安として示します。「プレイヤー業務60%、マネジメント業務40%」という時間配分の目安があれば、プレイングマネージャー評価の比重を決める根拠になります。

役割定義が曖昧なまま評価すると何が起きるか

役割の定義がないまま評価を運用すると、評価者によって見ているポイントがバラバラになります。ある評価者は個人の売上を重視し、別の評価者はチームの雰囲気を重視する——こうした一貫性のなさが、評価への不信感を生みます。また、マネージャー本人も「何に集中すればいいのか」が見えず、プレイヤー業務に逃げてしまうか、マネジメントをやりすぎて自分の数字が落ちるかという二択に追い込まれます。役割を明文化することは、プレイングマネージャー評価の公平性だけでなく、本人の働き方の指針にもなります。

プレイヤー実績とマネジメント成果を分けて評価する

評価軸を二本立てにする

プレイングマネージャー評価の基本は、「プレイヤーとしての成果」と「マネージャーとしての成果」を別々の評価軸として設けることです。同じ評価シートの中に二つの欄を作り、それぞれに点数をつけ、最後に比重をかけて合算するイメージです。

プレイヤー成果の評価軸には、個人売上・受注件数・担当顧客の継続率など、本人が直接生み出した数字を使います。ここは比較的わかりやすい部分です。一方のマネジメント成果の評価軸には、チームとしての目標達成率や部下の成長に関する指標を設定します。次の「マネジメント成果の定量化」セクションで具体的なKPI例をご紹介します。

マネジメント成果の定量化：使えるKPI例

「チームの雰囲気が良くなった」「部下が育った」は定性的な表現であり、プレイングマネージャー評価の根拠として使いにくいのが現実です。評価の説明責任を果たすためには、できる限り数字で表現できるKPI（重要業績評価指標）を設定することが重要です。以下は中小企業でも取り入れやすいマネジメント成果のKPI例です。

• チームの目標達成率・前年比成長率
• 部下の個人目標達成率の平均値
• 部下の定着率（離職率の低下）
• 1on1ミーティングの実施率・実施記録
• 部下のスキル習得項目数（スキルマップとの連動）
• チームの残業時間・有給取得率

たとえば「担当チーム3名の目標達成率平均が前期65%→今期82%に向上した」「部下全員への月次1on1を12ヶ月継続した」といった事実は、マネジメントの成果として評価に使える具体的な根拠になります。すべてのKPIを一度に導入する必要はなく、まず2〜3項目から始めて運用しながら育てていくのが現実的です。

比重（ウェイト）の設定：会社のフェーズで変わる

正解は一つではなく、フェーズによって変わる

「プレイングマネージャーの評価におけるプレイヤーとマネージャーの比重は何対何が正しいのか」という問いに対する答えは、会社の規模・成長フェーズ・部門特性によって変わります。創業期で全員が現場プレイヤーとして動いている段階と、組織が安定して育成が最重要課題になっている段階では、当然求められるマネジメントの比重が異なります。

目安として参考にしてほしいのが以下のフレームです。

• 創業期・少人数（10名以下）：プレイヤー70〜80%、マネジメント20〜30%
• 成長期（10〜30名）：プレイヤー50〜60%、マネジメント40〜50%
• 組織安定期（30名以上）：プレイヤー30〜50%、マネジメント50〜70%
• 育成が急務な組織：プレイヤー40%、マネジメント60%

これはあくまで出発点の目安であり、「なぜこの比重にするのか」を経営者が言葉で説明できる状態にすることが大切です。プレイングマネージャー評価の比重に根拠があれば、本人も納得しやすくなります。

部門・個人のキャリアステージでも調整が必要

同じ会社でも、営業部門と管理部門ではマネージャーに期待するプレイヤー業務の量が異なります。また、管理職に就いてまだ1年目のマネージャーと、5年のキャリアを積んだベテランマネージャーでは、マネジメントに期待するレベルも変わります。比重を一律に全マネージャーに適用するのではなく、役職ごと・部門ごとに定義し直すことで、より納得感のあるプレイングマネージャー評価になります。

こうした調整を加える際に重要なのは、変更の経緯と理由を評価対象者にきちんと説明することです。特に評価制度の変更によって実質的に給与が下がる場合は、労働契約法の観点から合理的な説明と同意のプロセスが必要になります。制度変更を検討する際は、社会保険労務士などの専門家にも相談しながら進めることをお勧めします。

🔗 社員のメンタル不調に、精神科・心療内科医によるスポット産業医サービス →

評価設計と同時に「伝え方」も整備する

評価制度は「伝える仕組み」とセットで機能する

どれだけ精緻なプレイングマネージャー評価制度を設計しても、フィードバックの質が低ければ機能しません。「今期はB評価でした」と結果だけ告げられる評価面談では、本人は何を改善すればいいかわからず、不満だけが残ります。評価制度の設計と同時に、「評価をどう伝えるか」の仕組みも整備することが必要です。

具体的には、評価面談の場で「何の指標が、どう変化したか」を数字で示し、「次の評価期間に何を期待するか」を言葉にして伝えることが基本です。1on1の定期実施はその土台になります。評価面談の直前に「こういう評価になりました」と伝えるのではなく、日常の1on1の中でフィードバックを積み重ねておくことで、評価面談での驚きや反発を減らすことができます。

評価者自身のトレーニングも必要

中小企業では、評価者である経営者や上位マネージャー自身も現場を抱えており、評価面談のスキルを磨く余裕がないことが多いです。しかし、評価者のスキルが低いままでは、どんなプレイングマネージャー評価制度を入れても現場で形骸化します。最低限、「事実に基づいて評価を説明する」「次期への期待を具体的に伝える」という二点を意識するだけでも、面談の質は変わります。評価者向けの簡単なガイドラインを1枚作っておくだけでも、運用の安定につながります。

🔗 人事だけで抱えない。メンタル不調者面談や休職・復職対応を、1件からスポットでご相談 →

よくある質問