給与レンジの重複を解消する3ステップ｜吸収期間の設計と社員説明

「等級制度を作ったのに、ベテラン社員の給与がレンジ上限をはるかに超えていて、制度が機能しない」——制度設計が完成した直後にこの現実に気づく経営者・人事担当者は少なくありません。給与レンジを新たに設定すると、必ずと言っていいほど「既存社員との乖離」という壁にぶつかります。この記事では、給与レンジの重複解消に向けた実践的な3つのステップを軸に、吸収期間の具体的な設計方法と、社員説明で押さえるべきポイントを実務ベースで解説します。

給与レンジの「重複」と「レンジ外」は区別して考える

給与レンジにまつわる問題は大きく2種類あります。「グレード間の重複幅が大きすぎる設計上の問題」と「既存社員の給与が設定したレンジから外れている運用上の問題」です。混同すると対策の方向性がずれるため、まず切り分けることが重要です。

グレード間の重複は「ある程度あってよい」

等級ごとに給与レンジを設けると、隣接するグレード間で上限・下限が重なる部分（オーバーラップ）が生じます。たとえば「3等級：月給28万〜35万円、4等級：月給32万〜42万円」という設計では3万円の重複があります。これは昇格したのに給与が下がるという不合理を防ぐために意図的に設けるものであり、実務上は概ね20〜40%程度の給与レンジの重複幅を目安とする設計が多く見られます。重複自体は問題ではなく、重複幅が全レンジの80%以上になるような過大な状態が「等級の意味がなくなる」問題です。

「レンジ外」の社員を把握することが出発点

本当に対処が必要なのは、既存社員の給与が設定したレンジの上限を超えている「上限超え」、または下限を下回っている「下限割れ」の状態です。まず全社員を等級に格付けし、現行給与がどのゾーンにあるかを一覧化してください。上限超えはベテラン社員に多く、長年の個人的昇給が積み重なったケースが典型です。下限割れは採用時の給与交渉や初期設定が低かった若手に多く見られます。この現状把握なしに、移行設計の議論はできません。

対応優先度は「上限超え」から

上限超えと下限割れでは法的リスクの性質が異なります。下限割れは「引き上げればよい」ため比較的対応しやすいですが、上限超えは制度に合わせようとすると給与の引き下げが必要になり、不利益変更の問題が生じます。対応の複雑さ・リスクの大きさともに「上限超え」の方が高く、給与レンジの重複解消を進める上での設計の核心になります。

不利益変更にならないための法的整理

給与レンジの導入によって既存社員の給与が下がる方向に動く場合、就業規則の不利益変更（労働契約法第10条）の問題が生じます。一方的な引き下げは原則として許されないため、法的な枠組みを正しく理解した上で設計する必要があります。

労働契約法が求める「合理的な理由」とは

労働契約法第10条では、就業規則の変更による労働条件の不利益変更を行うには「変更の必要性」と「変更内容の相当性」が求められます。具体的には、会社の経営状況・制度変更の目的の妥当性・労働組合や社員代表との交渉経緯・代償措置や経過措置の有無などが総合的に判断されます。吸収期間（経過措置）を設けることは「変更内容の相当性」を補強する重要な実務手段です。経過措置なしに一斉に引き下げることと比べ、段階的な移行を示すことで合理性が認められやすくなります。

個別の労働契約と就業規則の関係

就業規則の変更が個別の労働契約の内容を下回る場合、その部分は無効となります（労働契約法第12条）。特に現在の給与額を明示した雇用契約書がある場合は、書面による個別合意なしに減額することは困難です。個別同意を取る場合も、単なる署名・押印だけでは「自由な意思に基づく同意」とはみなされないことがあります（最高裁：山梨県民信用組合事件、2016年）。説明内容・同意の経緯・真意の確認プロセスをきちんと記録に残すことが求められます。

常時10名以上の事業場は就業規則の届出が必要

等級給与制度を新設・変更する場合、賃金の決定・計算・支払方法は就業規則の絶対的必要記載事項（労働基準法第89条）にあたるため、就業規則の改定と所轄労働基準監督署への届出が必要です。常時10名未満の事業場は届出義務がありませんが、制度の根拠として就業規則に明記しておくことは全規模において推奨されます。

吸収期間の設計：3つの判断軸

吸収期間とは、制度移行後も既存社員の給与を即座にレンジ内に収めず、段階的に移行するための経過期間です。給与レンジの重複を解消する際に、この期間をどう設計するかが成功の鍵になります。期間の長さ・その間の昇給の扱い・終了後の処理という3つの軸で設計します。

吸収期間の長さの考え方

吸収期間に法令上の定めはなく、会社の状況に応じて設計します。実務上は3〜5年を設けるケースが多く見られますが、超過幅が大きいほど・対象者が多いほど長めに設定する傾向があります。たとえば「レンジ上限を月給3万円超えている社員」と「15万円超えている社員」では、必要な吸収期間は大きく異なります。また、業績連動で昇給が発生しうる会社では、期間設定だけでなく「吸収期間中の昇給ルール」も合わせて定める必要があります。

吸収期間中の昇給・賞与の扱い

吸収期間中に昇給が発生した場合、「上限超え社員には昇給を止める（凍結）」「昇給分をレンジ内に引き込む原資に充てる」など、複数の対処方針があります。下表を参考に、自社の方針を明確化してください。

吸収期間終了後の対処ルールを先に決める

「吸収期間が終わってもレンジ内に収まらなかった場合」の対処ルールを、制度設計の段階で決めておくことが重要です。期間終了後に場当たり的に対応すると、社員に「制度は形だけ」という印象を与えます。たとえば「期間終了時点でまだ上限超えの場合は個別面談の上で引き下げ合意を取る」「等級の見直しを検討する」といった方針を就業規則または運用規程に明記してください。

社員への説明：準備から個別面談まで

制度設計が整っても、社員説明の進め方を誤ると不信感や反発を招きます。説明会と個別面談の二段階で進め、「なぜこの制度が必要か」から「自分はどうなるか」まで丁寧に伝えることが、トラブル回避の核心です。

全体説明会で「制度の目的」を先に共有する

最初に行うべきは全体説明会です。ここでは個々の給与がどう変わるかではなく、「なぜ等級制度と給与レンジを設けるのか」という目的と方向性を共有します。「評価の透明化」「昇格・昇給基準の明確化」「公正な処遇の実現」といった制度の意義を先に示すことで、その後の個別説明を受け入れやすくなります。説明資料はA4で2〜3枚程度にまとめ、専門用語には必ず説明を加えてください。

個別面談では「自分への影響」を具体的に伝える

全体説明会の後、上限超え・下限割れに該当する社員には個別面談を設定します。面談では「あなたは現在○等級に格付けされ、現行給与はレンジ上限を月額○円超えています。吸収期間として○年間を設け、その間は現行給与を維持します」と具体的に伝えます。「給与が下がるかもしれない」という不安が先走ると感情的な反発を生みやすいため、吸収期間の存在と会社の配慮を最初に示してから詳細に入ることを意識してください。面談内容は必ず議事録を残し、双方が確認した証跡を保管してください。

よくある反発への準備

「頑張ってきたのに給与が下げられるのか」「なぜ今さら制度を変えるのか」といった反発は、ある程度予測できます。回答の準備をしておくことが担当者の不安軽減にもつながります。

• 「制度変更の目的は評価の公平化であり、特定の社員を下げることが目的ではない」
• 「吸収期間中は現行給与を維持する。急な不利益は生じない」
• 「新制度では昇格・昇給の基準が明確になるため、頑張りが評価に反映されやすくなる」

また、制度説明に不安がある場合は、社会保険労務士や専門家に説明会の同席・サポートを依頼することも有効な選択肢です。

🔗 社員のメンタル不調に、精神科・心療内科医によるスポット産業医サービス →

規模・状況別のチェックポイント

給与レンジ重複の解消は、会社の規模や既存の制度整備状況によって対応の優先順位が変わります。自社の状況に合わせて確認してください。

専任人事がいない・就業規則が古い場合

人事専任がいない企業では、制度設計・就業規則の改定・社員説明をすべて兼務担当者が対応することになります。このケースでは、まず現行の就業規則に賃金規程（給与の決定・改定ルール）が整備されているかを確認してください。古い就業規則のまま新制度を運用しようとすると、トラブル発生時に根拠が曖昧になります。制度設計と同時進行で就業規則の見直しを行うことを強く推奨します。

従業員20〜50名規模の成長企業特有の留意点

この規模帯では、在籍年数の長い創業メンバーと新しく採用した中途社員が混在するケースが多く、給与水準のばらつきが特に大きい傾向があります。また、経営者や役員が個別の給与交渉で設定してきた給与が慣例化しており、公式な基準が存在しないまま来た企業も多くあります。こうした場合、等級制度の導入そのものへの心理的抵抗が生まれやすいため、「なぜ今このタイミングで制度化するか」を経営者自身の言葉で語ることが、社員の納得感を高める上で最も重要なポイントです。

🔗 人事だけで抱えない。メンタル不調者面談や休職・復職対応を、1件からスポットでご相談 →

よくある質問