社員の人間関係トラブル、経営者が介入すべき3つの判断基準

「あの二人、最近様子がおかしいな」と感じながらも、どう動けばいいかわからず、結局放置してしまった——中小企業の経営者からこうした話を聞く機会は少なくありません。介入したら逆効果になるかもしれない、でも放置すれば片方が辞めてしまうかもしれない。その板挟みの中で、判断を先送りし続けているうちに、社員同士の人間関係トラブルが深刻化するのが、20〜50名規模の企業で最もよく起きるパターンです。この記事では、「社員同士のトラブルに経営者が介入すべきか・静観すべきか」の判断基準を明確にしたうえで、介入時の初動手順と失敗しないための注意点を実務的に解説します。

放置は中立ではなく、法的リスクを伴う選択肢である

社員同士のトラブルを当事者に任せることは、中立な対応ではありません。経営者には法律上、職場環境を安全に保つ義務があり、何もしないこと自体がリスクになります。

安全配慮義務という法的根拠

労働契約法第5条は、使用者が労働者の「生命・身体・精神の安全」に配慮する義務を負うと定めています。職場の人間関係トラブルを放置した結果、社員がメンタル不調に陥った場合、会社は安全配慮義務違反として損害賠償責任を問われる可能性があります。「個人間のもめごとだから会社が口を出すことではない」という判断は、この義務の観点から見ると成立しません。

ハラスメント防止措置義務も全企業に適用される

2022年4月からは中小企業も含めた全事業主に、パワーハラスメント防止のための相談体制整備・迅速な事後対応等の措置義務が課されています（労働施策総合推進法第30条の2）。「言い方がきつい」「特定の人だけ無視している」といった行為がパワハラの3要件（優越的な関係・業務上の必要性を超えた行為・就業環境への害）を満たす場合、放置は措置義務違反となりえます。同僚間のセクシャルハラスメントについても、男女雇用機会均等法第11条により同様の対応義務があります。

静観は能動的に選ぶべき判断である

よくある誤解として、「当事者同士に解決させる＝中立を保てる」というものがあります。しかし、力関係や職位に差がある場合、対等な解決はほぼ起きません。さらに周囲の社員が「会社はトラブルを放置する」と学習すると、職場全体の心理的安全性が低下するという二次被害が生じます。静観するという判断は、リスクを把握したうえで意識的に選ぶものであり、デフォルトの対応にしてはいけません。

経営者が介入すべき3つの判断基準

社員同士の人間関係トラブルで経営者が介入を検討すべきかどうかは、「業務への影響」「ハラスメント性」「当事者のダメージ度」の3点で判断できます。1つでも該当すれば、静観は選ぶべきではありません。

業務・組織への影響が出ているか

トラブルの当事者同士が連携すべき業務を避けている、チーム全体の雰囲気が悪化している、他の社員が巻き込まれて疲弊している——こうした状態は、すでに「個人の問題」を超えて「組織の問題」になっています。売上・生産性への直接的な影響が出ている場合はもちろん、「なんとなく空気が重い」という段階でも、経営者が状況を把握する行動に移るべきタイミングです。

ハラスメントの可能性があるか

以下のいずれかに当てはまる場合、単なる相性問題ではなくハラスメント案件として扱う必要があります。

• 上司・先輩など職位や経験で優位な立場にある人物が関与している
• 特定の1人に対して継続的・反復的に不快な言動が向けられている
• 「無視する」「大声で叱責する」「仕事を与えない・過剰に与える」などの具体的行為がある
• 被害を訴えている側が体調不良や欠勤を繰り返している

これらは主観的な「きつい言い方」や「相性の悪さ」とは切り分けて考える必要があります。ハラスメントの疑いがある場合、経営者は中立よりも「事実確認と被害者保護」を優先する立場に切り替えなければなりません。

当事者のダメージが深刻か

どちらか一方が「辞めたい」「毎朝出社がつらい」と口にしている、あるいは明らかにメンタル面で消耗しているサインがある場合は、介入を急ぐ必要があります。この段階を超えると、休職・退職という取り返しのつかない損失につながります。20〜50名規模の企業では1人の退職が業務に与える影響は大きく、採用・教育コストも相当なものです。「少し様子を見よう」と判断する前に、以下の表で状況を照合してください。

介入前に知っておくべき初動の原則

介入の判断をしたら、最初にやることは「双方から別々に話を聞き、内容を記録すること」です。この順番を間違えると、善意の介入が火に油を注ぐ結果になります。

最初に相談した側の話だけで動かない

最初に声を上げた側が必ずしも「被害者」とは限りません。先に相談を受けた側の感情的なフレームで事実を理解したまま対応を進めると、聞き取り・判断・対応のすべてが偏ります。後から相手側の事情がわかったとき、すでに取り返しのつかない発言や対応をしてしまっていたというケースは少なくありません。「話を聞く」という行為は、判断する前の情報収集であることを明確に意識してください。

個別ヒアリングと記録化を同時に行う

双方から「別々に・同じ質問で・同じ日か近い日に」話を聞くことが基本です。同席させると、力関係のある側に配慮して本音が出にくくなります。ヒアリングの内容は必ず文書化してください。後にトラブルが拡大した場合や、万が一訴訟になった場合、「何をいつ把握し、どう動いたか」の記録が会社側の誠実な対応の証拠になります。口頭だけの対応は「何もしなかった」と評価されるリスクがあります。

就業規則と体制の有無で対応の幅が変わる

自社の就業規則にハラスメント対応の規定がある場合は、その手順に沿って進めることが法的整合性を保つうえでも重要です。産業医が選任されている場合（常時50名以上は義務、50名未満は努力義務）は、メンタル面のアセスメントに協力を求めることができます。就業規則が未整備・産業医もいないという場合は、社会保険労務士や外部相談窓口への早期相談を検討してください。対応の手段が少ない企業ほど、早い段階で専門家と連携することが結果的に解決を早めます。

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介入が逆効果になる失敗パターンと回避策

経営者が善意で介入したにもかかわらず、状況が悪化するケースには共通したパターンがあります。介入の「やり方」が問題であることを認識しておくことが重要です。

えこひいきと受け取られる介入

経営者が先に相談を受けた側と個別に何度も話し合い、後から相手側にも話を聞いたとしても、「最初から肩を持っていた」という印象が残ってしまうことがあります。特に小規模な職場では情報が共有されやすく、「社長はAさんの味方だ」という空気が広まると、もう一方の当事者はもちろん、周囲の社員も経営者への信頼を失います。双方への関与のタイミングと内容をできるだけ対称的に保つことが、中立性の担保につながります。

解決を急いだことによる二次被害

トラブルを早く終わらせたいという気持ちから、事実確認が不十分なまま「二人で仲直りしてほしい」「業務上の話だけに絞ってください」と収束させようとするケースがあります。これはハラスメント案件では特に問題で、被害を訴えていた側が「やっぱり会社は守ってくれない」と感じ、信頼関係が断絶します。解決を急ぐよりも、「会社がきちんと把握し、真剣に対処している」という姿勢を当事者に伝えることの方が重要です。

小規模企業特有の物理的解決策の限界への対処

20〜50名規模では、部署異動・配置転換・担当業務の変更といった手段が限られています。「引き離したくても引き離せない」という構造的な悩みは多くの経営者が抱えています。この場合、業務の割り振りや出勤時間のシフトを工夫することで接触頻度を減らす、リモートワークを一時的に活用するなど、ソフトな分離策を検討してください。それでも解決しない場合は、外部の専門家（産業カウンセラー・社労士・弁護士）と連携したうえで、今後の方針を整理することを推奨します。

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