復職対応、小規模企業がやるべき環境調整3つのステップ

「主治医から部署異動を求められたが、うちには部署が2つしかない」「半年配慮してきたのに、また再休職しそうで途方に暮れている」——専任の人事担当者がいない小規模企業では、こうした復職対応の悩みが経営者や兼務担当者の肩にのしかかります。この記事では、法的根拠をおさえながら、小規模企業でも実行できる職場環境調整の具体的なステップを解説します。

小規模企業が復職対応で感じる「3つのリアルな壁」

「異動させたくてもできない」という物理的限界

20〜50名規模の企業では、部署数が2〜3つしかない場合も珍しくありません。主治医の診断書に「職場環境の変更」「担当業務の見直し」と書かれていても、配置転換の選択肢そのものが存在しないケースがあります。こうした状況に直面した担当者の多くが、「会社側に落ち度があるのでは」という罪悪感と法的不安を同時に抱えています。

しかし後述するように、法的な配慮義務は企業規模や業種によって合理的に判断されます。「物理的に異動先がない」という事実は、適切に記録・説明できれば配慮義務を果たせなかった証拠にはなりません。

「どこまでやれば十分か」の基準がない

時短勤務、テレワーク対応、業務量の軽減——善意で配慮を重ねるほど、「これで十分なのか」という不安が積み重なります。一方で、配慮が手厚くなるほど他のメンバーへのしわ寄せが増え、周囲の離職リスクが高まるというジレンマもあります。実際、復職者を支えるために残業が増えた同僚が先に辞めてしまった、という事例も少なくありません。

「再休職ループ」への疲弊と出口の見えなさ

復職→不調→再休職を繰り返す「リピート休職」は、小規模企業にとって特に重い負担です。「配慮を打ち切る＝解雇への道筋」と思い込み、身動きが取れなくなっている担当者も多くいます。しかし就業規則の休職規定を正しく整備・運用することで、法的リスクを最小化しながら出口を設けることは可能です。

配慮義務の法的根拠を正しく理解する

安全配慮義務（労働契約法第5条）が基本になる

復職対応における配慮義務の根拠は、主に労働契約法第5条の「安全配慮義務」です。同条は「使用者は、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をするものとする」と定めています。メンタル不調からの復職者にも当然この義務は適用されます。

重要なのは、「必要な配慮」の範囲は個別事情・企業規模・業種によって合理的に判断されるという点です。「小規模企業だから配慮しなくていい」ではありませんが、「小規模企業なりの合理的な配慮でよい」ということでもあります。大企業と同じ水準の対応を求められるわけではありません。

「合理的配慮」の考え方はメンタル不調者にも参照できる

障害者雇用促進法第36条の3では、精神障害者手帳を持つ従業員への合理的配慮提供義務が明文化されています。手帳を持たないメンタル不調者への直接適用はありませんが、「何が合理的な配慮か」を考える際の参照基準として活用できます。たとえば、業務量の一時的な調整、フレックス勤務の導入、職場内のコミュニケーション方法の変更などは、手帳の有無にかかわらず検討すべき配慮の候補です。

配慮には「限界」があることも判例が認めている

配慮義務は無制限ではありません。最高裁の片山組事件（平成10年）は、従前の業務が困難でも配置可能な業務があれば就労させる義務があるとしましたが、裏を返せば「配置可能な業務が客観的に存在しない場合」はその限りではないという根拠にもなります。また、日本ヒューレット・パッカード事件（平成24年）や東芝事件（平成26年）も、会社側の配慮義務と労働者側の情報提供義務のバランスを示した重要な判断です。

具体的には、次のような状況では配慮の限界として法的に認められる余地があります。代替業務・異動先が客観的に存在しない場合、配慮措置が他の従業員の業務に著しい支障を与える場合、長期にわたる配慮にもかかわらず就労可能な状態に改善が見られない場合、そして就業規則上の休職期間が満了した場合です。

異動先がない場合の現実的な対応方法

「職場環境調整」は部署移動だけではない

主治医から「部署を変えてほしい」と言われたとき、多くの担当者は「物理的に無理だ」と思考停止してしまいます。しかし職場環境調整とは、部署異動だけを意味しません。同じ部署の中でも、担当業務の変更、関わる顧客・プロジェクトの見直し、席の配置転換、報告ラインの調整（直属の上司を変える）、テレワーク日数の増加なども、立派な環境調整の手段です。

たとえば、上司との関係がストレス源になっている場合、直属の報告先を別の管理職に変えるだけでも、当事者にとって大きな環境変化になります。部署がひとつしかなくても、「できる環境調整の選択肢リスト」を用意しておくことで、対応の幅が広がります。

主治医への情報提供と「職場での現実」の橋渡しを行う

主治医の診断書は、本人からの申告をもとに書かれることが多く、職場の実態と乖離する場合があります。「部署移動が必要」という診断書の意図が、実は「特定の人物との接触を減らしてほしい」という意味だったというケースもあります。

主治医に対して、企業規模・業務内容・現在の人員構成などを書面で説明し、「物理的にできること・できないこと」を明示したうえで代替案を提示することが有効です。産業医がいない場合でも、外部の産業保健師や支援機関を活用して、会社と医療機関の橋渡し役を確保することをお勧めします。

できること・できないことを文書で明示し記録する

「配慮しようとしたが物理的に不可能だった」という事実は、口頭ではなく文書で残すことが重要です。配慮の検討経緯、本人への説明内容、代替案の提示記録などを整備しておくことで、万一トラブルになった際の会社側の証拠になります。書式は複雑なものでなくて構いません。日付・内容・関係者のサインがあれば十分です。

再休職を防ぐための職場環境調整の3つのステップ

復職前の「試し出勤」と段階的な業務復帰を設計する

まず最初に取り組むべきは、いきなりフル稼働させないための「段階的復職プラン」の設計です。厚生労働省のガイドライン（心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き）では、復職前の「試し出勤（リワーク）」を経て、業務負荷を段階的に上げていくフローが推奨されています。

具体的には、最初の2週間は午前勤務のみ・業務はルーティン作業に限定、次の2週間はフルタイム勤務・業務量は通常の50〜70%、その後は状態を見ながら段階的に100%へ移行する、という流れが一般的です。この段階的なスケジュールを書面にして本人・上司・会社の三者で合意しておくことが大切です。

職場内の「受け入れ側」への準備と説明を行う

次に重要なのは、復職者の周囲にいる同僚・上司への事前準備です。配慮の内容を一切説明しないまま復職させると、「なぜあの人だけ早帰りできるのか」という不満が蓄積します。プライバシーに配慮しながらも、「現在、体調管理のため業務を調整している期間です」という最低限の説明を行い、チーム全体の理解を得ることが再休職防止にもつながります。

また、業務のしわ寄せを受けるメンバーへのフォロー——たとえば、一時的な業務分担の見直しや、状況を共有する定期的な1on1——も欠かせません。復職者を支える体制が整っていないと、支える側が先に倒れてしまうリスクがあります。

復職後の「定期的なフォローアップ面談」を仕組み化する

職場環境調整は復職当日に完了するものではありません。復職後1か月・3か月・6か月のタイミングで、本人と上司が定期的にコンディションを確認する面談を仕組みとして組み込んでおくことが、再休職を早期に防ぐ最大の手段です。

面談で確認すべき項目は、睡眠・食欲・出勤状況などの体調面、業務量・職場内のコミュニケーションへの負担感、今後の業務復帰に向けた本人の意向の3点が基本です。面談記録を残しておくことで、不調のサインを見逃さず、必要に応じて配慮内容を見直す判断材料にもなります。

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就業規則の「休職規定」を整備して出口を設ける

休職期間の設定が「配慮の出口」になる

配慮義務には限界があると前述しましたが、その限界を法的に明確にするのが就業規則の休職規定です。休職期間満了による退職（自然退職）は、解雇とは異なる扱いになるため、適切に設計・運用すれば法的リスクを大幅に下げることができます。

一般的には、勤続年数に応じて休職期間を3か月〜1年程度に設定するケースが多く見られます。重要なのは、就業規則に「休職期間満了時に復職できない場合は退職とする」という規定を明記し、従業員に周知しておくことです。規定がなければ、いつまでも配慮し続けなければならない状況に陥りかねません。

就業規則が整備されていない場合のリスクと対策

「うちはまだ就業規則をきちんと整備できていない」という小規模企業は少なくありません。従業員10名以上であれば就業規則の作成・届出は法的義務ですが、実態として形骸化しているケースも多いです。休職規定が曖昧なまま長期休職が発生すると、退職・解雇の手続きをめぐるトラブルに発展するリスクが高まります。

復職対応が発生したタイミングは、就業規則を見直す良い機会でもあります。社労士と連携して、休職・復職・退職の流れを明文化しておくことを強くお勧めします。

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