「担当の○○さんはいつ戻られますか？○○さんでないと困るんですが」——そう言われたとき、あなたはどう答えましたか？休職中の社員についてクライアントから指名要求を受けると、「どこまで話していいのか」「断ったら契約を失うのでは」という二重の不安が押し寄せます。実はこの対応、間違えると会社が社員から法的責任を問われるリスクもあります。本記事では、プライバシーを守りながらクライアントとの関係も維持する、実務に即した断り方を3つのステップで整理します。
「何をどこまで話せるか」の基準を最初に決める
クライアントへの説明で迷う根本原因は、「伝えてよい情報と伝えてはいけない情報の境界線」が社内で定まっていないことです。まずこの基準を明確にしてから、クライアントへの連絡に入りましょう。
病名・メンタル不調は「要配慮個人情報」にあたる
社員のメンタル不調や休職理由は、個人情報保護法第2条第3項に定められた「要配慮個人情報」に該当します。要配慮個人情報とは、不当な差別や偏見が生じるおそれがある、特に慎重な取り扱いが必要な情報のことです。本人の同意なく第三者——クライアントもこれに含まれます——へ提供することは、原則として禁止されています。「クライアントに説明するために必要だから」という理由は、法的な正当化事由にはなりません。
善意で「誠実に伝えた方が信頼される」と判断して病名や「メンタル不調です」と話してしまうケースは少なくありませんが、後から社員がプライバシー侵害を理由に会社へ損害賠償請求をした裁判例も存在します。誠意とプライバシー保護は別問題です。
実務上の「最大開示ライン」を把握する
では何まで話せるのか。実務上広く採用されているのは、「担当者が体調を崩しておりまして、現在療養中でございます」という表現です。「療養中」という言葉は病気全般を指すため、メンタルに限定されず、かつ嘘でもありません。「メンタル」「精神的」「心療内科」などの言葉はこの段階では使わないのが原則です。
以下の表を参考に、社内で共有する判断基準を整理してください。
| クライアントに伝えてよい情報 | 伝えてはいけない情報 |
|---|---|
| 担当者が一定期間不在であるという事実 | 病名・診断名（うつ病、適応障害など） |
| 引き継ぎ担当者の名前と連絡先 | 「メンタル不調」「精神科受診」などの理由 |
| ご不便をおかけしていることへの謝罪 | 休職予定期間・回復の見通し |
| 万全の体制で対応するという姿勢の表明 | 社員の家庭環境・生活状況など |
「退職した」という虚偽説明は絶対に避ける
対応に困って「その担当者は退職しました」と伝えてしまうケースがあります。しかし復職後に事実が判明した場合、クライアントとの信頼関係が一気に崩れます。また、虚偽の事実を取引上の説明として行うことは、不正競争防止法の観点からも問題になりうる場面があります。短期的な誤魔化しはリスクしか生みません。
本人への確認と社内情報共有の範囲を整理する
クライアント対応の前に、社内でやっておくべき準備があります。休職中の社員本人への確認と、社内での情報共有範囲の整理です。この順序を守ることが、後のトラブルを防ぐ鍵になります。
休職者本人に「何を話すか」を確認する
可能であれば、クライアントへの説明前に「どこまで伝えるか」を本人と合意しておくことが理想です。たとえば「体調を崩して療養中とだけ伝えます。それ以上は話しません」という内容を口頭または書面で確認しておくと、後々「勝手に話された」というトラブルを防げます。
ただし、休職中の社員への連絡はそれ自体が心理的負担になることがあります。メンタル不調で休職している場合は特に注意が必要です。産業医や保健師が関与している場合は、彼らを介して確認するのが望ましいでしょう。就業規則に定期連絡のルールがある企業では、その枠内で簡潔に確認するのが実務的な方法です。
社内での情報共有は「必要最小限」に絞る
「クライアントへの説明に必要だから」という名目で、営業担当や上司が病名や詳細な経緯を知りたがるケースがあります。しかし社内での共有にも、個人情報保護の観点から「必要性」と「最小限」の原則が求められます。
共有してよい社内情報の目安は、「○○さんは体調不良のため現在不在。引き継ぎは△△が担当する。復帰時期は未定」程度です。病名・精神科受診・具体的な症状は、担当上長と人事以外には原則共有しません。専任人事がいない会社では、経営者または兼務担当者が情報を一元管理し、他の社員への横展開を最小化することが重要です。
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クライアントへの断り方
情報の整理と社内準備ができたら、いよいよクライアントへの対応です。断り方には明確な順序があります。まず状況を伝え、次に代替体制を提示し、最後に関係の継続をコミットするという流れが、クライアントの不安を最小化します。
現状を簡潔に伝える
最初に伝えるべきは、担当者が不在であるという事実と、その理由の概略です。電話の場合も、メールの場合も、冒頭でこれを明確にします。具体的な言い回しとしては以下が参考になります。
- 「平素より大変お世話になっております。担当の○○が体調を崩しており、現在療養中のため、しばらくの間、別の担当者が対応させていただく運びとなりました。」
- 「誠に恐れ入りますが、担当者が療養中のため、現時点では復帰時期をお伝えすることが難しい状況です。ご不便をおかけすることを深くお詫び申し上げます。」
「なぜ体調を崩したのか」と踏み込んで聞かれた場合は、「詳細については、本人のプライバシーに関わるため、お伝えすることが難しい状況です」と丁寧にお断りするのが正解です。これは冷たい対応ではなく、社員の権利を守る誠実な姿勢です。
代替担当者と引き継ぎ体制を同時に提示する
断るだけで終わると、クライアントの不安は解消されません。「誰に連絡すればよいのか」「今進行中の案件はどうなるのか」を即座に示すことが、契約離れを防ぐ最大のポイントです。
具体的には、代替担当者の氏名・連絡先・役職を明示し、可能であれば上長または経営者が「責任者として窓口になる」旨を伝えます。属人化していた案件ほど、「会社として責任を持って対応する」というメッセージを経営者・上位職が直接伝えることが効果的です。引き継ぎ資料（進行中の案件サマリー、連絡履歴など）を準備して共有できると、クライアントの安心感は大きく高まります。
関係継続へのコミットメントを明示する
最後に、「この件で取引関係に影響は出ない」という会社としての姿勢を示します。「引き続き、ご期待に応えられるよう全力で対応してまいります」「ご不便をおかけしている分、より丁寧な対応を心がけてまいります」といった言葉が有効です。
なお、クライアントが「○○さんでないと嫌だ」という指名意向を強く持っている場合は、無理に押し切ろうとせず、「現在のところ復帰の見通しをお伝えできる段階ではなく、大変心苦しいのですが、新しい担当でお力になれるよう努めてまいります」と誠実に伝え続けることが大切です。
クライアント離れを防ぐための並行対応
断り方を整えるだけでは不十分です。クライアントが「この会社で大丈夫か」と感じないようにするための、並行した社内対応が契約維持の実質的な鍵を握ります。
引き継ぎの「見える化」を素早く行う
休職が判明したタイミングで、可能な限り早く引き継ぎを完了させることが重要です。担当者変更の連絡が遅れるほど、クライアントの不信感は高まります。連絡から引き継ぎ完了までの目安は、業種にもよりますが、通常業務であれば1〜2週間以内が望ましいでしょう。
専任人事がいない企業では、この引き継ぎを経営者自身が主導するケースも多いはずです。その際は「経営者が直接関与している」というメッセージ自体がクライアントへの安心材料になります。
産業医・就業規則の有無で対応の幅が変わる
産業医が選任されている企業（50人以上の事業場では法律上義務）では、休職者への連絡・確認を産業医経由で行うことができ、会社とクライアント双方への対応がよりスムーズになります。一方、50人未満でまだ産業医がいない企業では、対応の判断が経営者や兼務人事に集中しやすく、判断ミスが起きやすい構造です。
また、休職に関する就業規則の規定（連絡のルール、復職基準など）が整備されていない企業では、「休職中の社員にどこまで連絡していいか」という基準自体がなく、現場が混乱します。こうした対応を一人で判断するのは難しいため、信頼できるパートナーに相談しながら進めることで、判断ミスを防ぎ、安心につながります。
まとめ
休職中の社員へのクライアント指名要求への対応は、「プライバシーの保護」と「クライアントとの関係維持」を同時に実現しなければならない、難易度の高い場面です。まず伝えてよい情報と伝えてはいけない情報の基準を社内で決め、本人確認と社内共有範囲の整理を行ってから、クライアントへの連絡に入る——この順序が大切です。伝える内容は「療養中」という事実と代替担当者の提示に絞り、「退職した」などの虚偽は絶対に避けましょう。
とはいえ、「就業規則がない」「産業医がいない」「判断に迷う場面がある」という状況でこれらを一人で判断するのは簡単ではありません。ウェルセンス株式会社では、中小企業の経営者・兼務人事担当者の方が直面するこうした休職・復職対応、メンタルヘルス対応の実務相談を受け付けています。「今すぐ答えが必要」「判断に迷っている」という場面でも、一緒に整理できます。まずは気軽にご相談ください。
よくある質問
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