口頭の昇給約束は有効？法的リスクと対処法3選

「次の期末には係長に上げるよ」——そう口頭で伝えたのは、まだ人事制度らしい制度もなかった頃のことだったかもしれません。あれから1〜2年が経ち、ようやくグレード制度や評価制度を整備しようとしたとき、ふとよぎる不安があります。「あの約束、いまも有効なのか？」「新制度に移行するとき、過去の口頭約束はどう扱えばいいのか？」専任の人事担当者がいない中小企業の経営者・兼務人事担当者にとって、この問いへの答えは決して後回しにできません。口頭の約束であっても、法的リスクが生じる可能性があるからです。本記事では、法的な整理から実務対応まで順を追って解説します。

口頭の昇給・昇格約束は法的に有効か

結論からいうと、口頭の昇給・昇格約束であっても、労働契約の一部として法的に有効となり得ます。書面がないからといって、約束がなかったことには原則としてなりません。

労働契約は書面がなくても成立する

労働契約法第6条は、「労働者及び使用者が合意することによって成立する」と定めており、書面による締結を成立要件としていません。つまり、「来期から係長にする」「売上目標を達成したら月給を3万円上げる」といった口頭でのやりとりも、双方の意思が合致していれば労働契約の一部として成立し得るのです。また労働契約法第12条は、就業規則よりも有利な個別合意がある場合、その個別合意を優先すると定めています。「新しい就業規則（人事制度）に書いていないから口頭約束は無効」という主張は、法律上通らない可能性があります。

「確約」と「期待の付与」はどこで線引きされるか

ただし、すべての口頭発言が「法的な約束」として認められるわけではありません。法的に問題となるのは、発言が「確定的な約束（合意）」か、「努力目標・方針の表明（期待の付与）」かという点です。

条件・時期・金額が具体的であるほど、確約と判断されやすくなります。紛争になった場合、裁判所は発言の前後の文脈・状況・他の証拠を総合的に判断します。書面がなくても、社内チャットのメッセージや「昇格の件、よろしくお願いします」といった社員からのメール、「ありがとうございます」という返信が証拠として採用されることもあります。

証拠がない場合に「言った・言わない」になったら

書面も電子記録も残っていない場合、当事者双方の記憶だけが頼りとなります。このとき重要になるのは、約束が交わされた状況の具体性です。「誰が、いつ、どこで、どんな文脈で言ったか」を証人（その場に同席していた管理職など）が証言できるかどうかが、紛争時の鍵を握ります。経営者側が「そういう意図ではなかった」と主張しても、社員側が具体的な状況を詳細に述べられる場合は、不利な心証を持たれる可能性があります。

約束を反故にしたときに生じる法的リスク

口頭約束が労働契約の一部と認められた場合、それを会社が一方的に撤回・変更することは、労働契約法上の「不利益変更」の問題となります。さらに損害賠償請求のリスクも伴います。

不利益変更として問われる可能性

労働契約法第8条は、労働条件の変更は原則として労使の合意によらなければならないと定めています。第9条では就業規則の変更によっても労働者の同意なく不利益に変更できないとされており、第10条では変更の合理性・必要性・代償措置・交渉経緯などが総合的に判断されます。新制度導入によって口頭約束の昇給・昇格が事実上無効化される場合、この不利益変更の論点が生じます。会社側は「制度全体の合理性」を説明できなければ、変更の正当性を主張しにくくなります。

損害賠償・信義則違反のリスク

民法第415条（債務不履行）または同第709条（不法行為）に基づく損害賠償請求が行われる可能性もあります。特にリスクが高いのは、社員が約束を信頼して「他社のオファーを断った」「転職活動をやめた」「引越しや生活設計を変えた」といった具体的行動を取っていた場合です。また、民法第1条第2項の信義誠実の原則（信義則）に基づく主張がされるケースもあります。約束を反故にすることで、金銭的な賠償だけでなく、労働基準監督署への申告、ユニオン（合同労組）への加入・団体交渉要求につながることも現実にあります。

退職・職場崩壊リスクを見落とさない

法的リスクの他に、実務的なリスクも無視できません。「約束を破られた」と感じた社員が退職するリスクはもちろん、その経緯が社内に広まることで他の社員のエンゲージメントが下がるケースもあります。特に20〜50名規模の組織では、1人の退職や不満が職場全体の空気に直結します。新人事制度の導入タイミングは、潜在的な不満が表面化しやすい局面であることを意識しておく必要があります。

新人事制度導入時に過去の口頭約束を扱う対処法

過去の口頭約束と新制度を整合させるために取れる対処法は主に3つあります。どれが適切かは、約束の具体性・社員との関係性・新制度の内容によって異なります。

個別合意で約束を書面化・再確認する

最もリスクが低い方法は、新制度移行前に当該社員と個別に話し合い、過去の約束をどのように扱うかを書面で合意することです。「新制度のグレードGに格付けることで、過去の昇格約束に対応する」「移行後○か月以内に改めて昇給を検討する」など、具体的な取り決めを個別労働条件通知書や覚書の形で残します。この際、社員側の署名・押印を得ておくことが重要です。書面合意がある場合、後日「言った・言わない」の紛争を防ぐ最大の防御になります。就業規則がある場合は、個別合意の内容が就業規則を下回らないように確認してください（労働契約法第12条）。

新制度の設計段階で過去の約束を「吸収」する

グレード設計や評価制度を作る際に、過去の口頭約束の水準を踏まえてグレード定義を調整する方法です。たとえば、「係長相当と約束した」社員がいるなら、その社員が自然に該当できるグレード要件を設計するアプローチです。特定の1人に合わせすぎると制度の合理性が損なわれるため、他の社員との公平感も同時に考慮する必要があります。この方法は中小企業で制度を1から作る場合に現実的な選択肢となりますが、外部の専門家と一緒に設計するほうが安全です。

約束を守れない場合は丁寧な説明と代償措置を用意する

どうしても約束通りに対応できない場合は、一方的な通告ではなく丁寧な説明と協議のプロセスが不可欠です。「なぜ新制度では対応が難しいか」「代わりにどのような処遇を提供できるか」を誠実に伝え、社員の理解を得る努力をすることが、法的リスクの軽減にもつながります。代償措置としては、一時金の支給・賞与への反映・特別手当の設定などが考えられます。このプロセスを踏まずに一方的に条件を変えると、労働契約法第10条の「合理的な変更」の要件を満たさないと判断されるリスクが高まります。

新制度移行を安全に進めるためのチェックポイント

新人事制度を導入する際の手続き上の正当性が、万一の紛争時における会社側の防御力に直結します。以下の点を制度移行前に確認しましょう。

過去の口頭約束を洗い出す

まず最初に取り組むべきは、過去に行われた口頭約束の棚卸しです。経営者自身だけでなく、当時の管理職・部門長にも聞き取りを行い、「誰に、何を、いつ約束したか」を一覧化します。この作業をせずに新制度を走らせると、後から「実はあの人にも約束があった」という事実が次々と出てきてトラブルが拡大します。口頭約束の棚卸しは面倒に感じるかもしれませんが、後のリスク管理の出発点となる重要な作業です。

社員への説明・協議のプロセスを記録する

新制度の内容・評価基準・処遇の変化について、全社への説明だけでなく、口頭約束が存在する社員への個別説明を必ず行い、その記録を残してください。「説明した」「協議した」という事実が記録されているかどうかは、紛争時に決定的な差をもたらします。具体的には、面談の日時・出席者・話し合いの概要をメモとして残し、可能であれば当該社員にも確認のメールを送っておくと安心です。

就業規則・雇用契約書の整備状況を確認する

就業規則がない、または整備が不十分な場合、口頭約束の扱いはさらに複雑になります。常時10人以上の従業員を雇用する事業場では就業規則の作成・届出が義務（労働基準法第89条）ですが、10人未満の場合でも、就業規則に相当するルールを文書化しておくことがリスク管理の基本です。新制度導入のタイミングは、雇用契約書・就業規則を一緒に整備する好機でもあります。

• 常時10人以上：就業規則の作成・届出が法的義務（労働基準法第89条）
• 常時10人未満：義務はないが、書面化しておくことで口頭約束との混乱を防げる
• 個別雇用契約書：全社員分を新制度に合わせて更新することが望ましい

制度設計の複雑さが増すほど、書面化の手間や社員への説明負担が大きくなります。不備があると後々の紛争で対応が難しくなるため、早期から専門家のアドバイスを受けることで、手戻りを最小限に抑えることができます。

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