メンタル不調の原因判断｜業務か本人特性か切り分ける3つの視点

「仕事量が多いと言うけれど、同じ業務量の他のメンバーは問題なくこなしている。これって本人の問題？それとも会社側に何か原因があるの？」——専任人事がいない中小企業では、こうした判断を一人で抱えることになります。メンタル不調の原因を曖昧にしたまま休職させるのは、本人にとっても会社にとっても問題の先送りに過ぎません。この記事では、メンタル不調の原因を「業務起因」と「個人特性」に切り分けるための3つの実務的な視点をわかりやすく解説します。

「業務が原因か、本人の問題か」を判断することの難しさ

同じ環境でも不調になる人・ならない人がいる理由

メンタル不調の原因判断が難しい大きな理由の一つは、「同じ職場環境でも、影響を受ける度合いが人によって異なる」という事実です。たとえば、月80時間の残業が続くチームの中で、一人だけ不調に陥るケースがあります。この場合、「他の人は大丈夫なのだから本人の問題では？」と考えたくなる気持ちはわかります。しかし、それは正確なメンタル不調の原因判断とは言えません。

人には生まれ持った気質や、過去の経験から形成されたストレス耐性の個人差があります。これを「脆弱性（ぜいじゃくせい）」と呼びます。脆弱性が高い人は、同じ負荷でも強くダメージを受けやすい。ただし、それは「本人が悪い」ということではなく、「その人に対して必要な配慮が足りていなかった」という視点で考えることが、会社として正しい姿勢です。

「原因を判断すること」と「責任を断定すること」は別の話

もう一つの難しさは、メンタル不調の原因判断が「会社の責任認定」と直結するように感じてしまうことです。「業務が原因だと言ったら、労災になるかもしれない」「損害賠償を請求されるのでは」という不安から、原因の切り分け自体を避けてしまう経営者・担当者は少なくありません。

しかし重要なのは、業務起因かどうかの最終的な判定は会社ではなく労働基準監督署が行うという点です。会社がすべきことは、事実を正確に把握・記録し、適切な対応を取ることです。メンタル不調の原因の切り分けは「責任を決める作業」ではなく、「次の対応を正しく選ぶための情報整理」と理解してください。

視点1：業務環境の客観的データを先に見る

本人の「主観的な訴え」だけで判断しない

メンタル不調の原因を判断するとき、多くの場合は本人の話から始まります。「仕事が辛い」「量が多すぎる」「上司との関係がしんどい」——これらはすべて本人の主観的な訴えです。もちろんこれは重要な情報ですが、それだけで原因を判断するのは危険です。

まず確認すべきは、客観的な業務データです。具体的には次の項目を整理してください。勤怠記録（残業時間・休日出勤の頻度）、業務分掌（誰がどの仕事を担当しているか）、チーム体制の変化（人員減少・組織変更の有無）、担当業務の変更履歴（異動・昇進・新しい役割の付与）などです。これらのデータを見ることで、「実際に業務負荷が上がっていたのか」「環境に変化があったのか」という客観的な事実が浮かび上がります。

「業務の合理性」を第三者の目で評価する

客観データを整理したら、次にその業務環境が「一般的に見て合理的な範囲か」を評価します。たとえば、月の残業時間が継続的に80時間を超えていれば、厚生労働省の「過労死ライン」に該当する水準です。この場合、業務負荷は客観的に高いと言えます。

一方、残業時間は月20時間以内で特段の変化もない場合、業務環境そのものに大きな問題はない可能性があります。ただしこれだけで「業務は関係ない」とは言えません。人間関係の摩擦や、質的な負荷（担当業務の複雑さ・責任の重さ）は残業時間だけでは見えないからです。客観データはあくまでも「メンタル不調の原因判断における最初のフィルター」として使いましょう。

視点2：本人へのヒアリングを構造化して行う

ヒアリング前に「聞く目的」を整理する

不調を訴える従業員と面談するとき、何も準備せずに臨むと「どこまで聞いていいか」「何を聞けばいいか」がわからなくなります。まず、このヒアリングの目的は「メンタル不調の原因を断定すること」ではなく「業務起因と個人要因のどちらの比重が大きいかを把握すること」だと意識してください。

ヒアリングで確認すべき主な項目は大きく三つに分けられます。一つ目は「不調の発症タイミングと業務の変化との一致」です。不調を感じ始めた時期と、業務量の増加・異動・人間関係の変化などが重なっていないかを時系列で確認します。二つ目は「本人が感じているストレスの具体的な内容」です。「仕事がきつい」という抽象的な言葉を受け取るだけでなく、「どの業務が」「どんな状況のときに」「どの程度」つらいのかを具体化します。三つ目は「職場外の生活状況」ですが、これはプライバシーに配慮しながら、業務との因果関係を確認する目的に限定して、あくまでも本人が話したいと感じる範囲で聞くことが大切です。

聞いてはいけないこと・気をつけること

ヒアリングで注意が必要なのは、詮索しすぎることでセカンドハラスメント（二次被害）につながるリスクがある点です。メンタル不調の原因を突き止めようとするあまり、「なぜそんなことで落ち込むの？」「他の人は大丈夫なのに」のような言い方をすると、本人をさらに追い詰めることになります。

また、病名・診断・過去の精神科受診歴などを直接聞くことは、特段の必要性がない限り避けるべきです。健康情報は「要配慮個人情報」として個人情報保護法で厳格な管理が求められており、不用意な収集はリスクになります。ヒアリングは「何が起きているかを丁寧に聞く場」であり、「原因を追及する尋問の場」ではないという姿勢を忘れないでください。

視点3：「発症前後の変化」を時系列で整理する

不調のトリガーを時系列で可視化する

業務起因と個人特性を切り分けるうえで最も有効な手法の一つが、「不調が顕在化した時期と、職場環境の変化が重なっていないか」を時系列で整理することです。たとえば、「上司が交代した3ヶ月後から欠勤が増えた」「新プロジェクトのリーダーに任命されてから1ヶ月で睡眠障害が出始めた」のような一致が見られれば、業務起因の可能性が高まります。

メンタル不調の原因判断に使えるシンプルな方法は、A4一枚のシートに「月」「業務上の出来事」「本人の状態変化」の三列を並べて記録するだけです。これを面談前に作っておくだけで、ヒアリングの精度が大きく上がります。また、この記録は後に労基署や産業医・医師へ情報共有する際の根拠資料にもなります。

個人特性が主因と思われるケースの見極め方

一方で、業務環境に明確な変化がなく、本人の過去の職歴でも同様のパターンが繰り返されている場合（転職のたびに同様の不調が生じているなど）は、個人特性の比重が大きい可能性があります。ただしここで重要なのは、「本人の特性が主因だから会社は何もしなくてよい」とはならないという点です。

労働契約法第5条が定める安全配慮義務は、業務起因か個人特性かにかかわらず、会社が従業員の健康に配慮する義務を課しています。過去の裁判例（電通過労自殺訴訟など）でも、使用者側が「本人の性格的問題」を主張しても、業務の客観的な負荷が認められれば責任を認める判断が出ています。個人特性は「不調の程度」に影響するかもしれませんが、「会社の責任がゼロになる理由」にはなりません。メンタル不調の原因の切り分けは、次のアクションを選ぶためのものであり、責任逃れのためではないということを改めて確認してください。

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原因判断の後に取るべき対応の方向性

業務起因の比重が高い場合の対応

業務環境に問題があると判断できた場合、まず取り組むべきは業務の調整です。残業時間の削減・担当業務の分散・上司との関係修復に向けた介入などが具体的なアクションになります。単に「休んでください」で終わらせると、復職後に同じ環境に戻るため再発リスクが残ります。業務環境そのものを変えることが根本対応です。

また、メンタル不調が業務起因と疑われる場合は、面談記録・労働時間記録・業務変更の履歴などを丁寧に保存しておくことが重要です。これらは後に労基署の調査が入った際の事実確認資料となり、会社側が適切な対応を取っていたことを示す根拠になります。

個人特性の比重が高い場合の対応

個人特性が主因と思われる場合でも、「本人の問題だから放置する」という対応は絶対に避けてください。この場合に求められるのは、本人の特性に合わせた就労支援です。たとえば、業務量は変えなくても「報告の頻度を増やして不安を和らげる」「得意な業務に集中させてストレスを減らす」といった配慮が有効なケースがあります。

また、心療内科・精神科への受診を促すことも大切な対応です。医師の診断書や意見書があることで、会社としてのメンタル不調対応の方針も立てやすくなります。従業員数50人未満の企業では産業医の選任義務はありませんが、スポット産業医の活用や、外部の専門機関への相談窓口を整備することで、社内だけで抱え込まない体制を作ることができます。

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